محیط داخلی: در این سیستم کنترل استراتژیک، سیستم ارزیابی عملکرد به عنوان بخشی از سیستم بزرگتری دیده شده است که شامل هدف گذاری، بازخورد و پاداش یا تحریم است. دانشمندان فرهنگ سازمانی مانند ویک[۳۵]، بیان می کنند که استراتژی ها و فرهنگ ها به یک معنا هستند. در نتیجه سیستم ارزیابی عملکرد می بایست با فرهنگ سازمانی همخوان باشد. در نتیجه تصور یک سیستم ارزیابی عملکرد در یک فرهنگ سرزنش گر آسان است. در این فرهنگ تمام افراد سعی دارند واقعیات را پنهان کنند.
دیگر مسأله، ساختار عملیاتی است که سازمان در پیش می گیرد. یک نمونه آن تضاد بین بخش بازاریابی و تولید است که عمدتاً ناشی از سیستم های پاداش دهی و ارزیابی کارخانهها است. این دو بخش بر مبنای معیارهای پاداش دهی استوار می شوند که با هم در تضاد هستند. افرادی که در بخش بازاریابی مشغول به کار هستند بر مبنای رشد سود در قالب میزان فروش، سهم بازار و بازارهای جدید مورد قضاوت قرار می گیرند. متأسفانه بازارها در برخی موارد بیش از آن که سود گرا باشند، فروش گرا هستند. افراد شاغل در بخش تولید بر مبنای سطح تولید یکنواخت با هزینه کم مورد ارزیابی قرار می گیرند. آنها نیز عمدتاً هزینه گرا هستند تا سود گرا. سیستم پاداش دهی بر این مبنا پاداش می دهد که بخش بازاریابی تغییرات زیادی را اعمال کند. آنها می بایست محصولات جدیدی را معرفی کنند، وارد بازارهای جدیدی شوند و برنامه های جدیدتری را توسعه دهند. اما افراد بخش تولید بر مبنای قبول تغییرات در صورت پایین آوردن هزینه ها پاداش دهی می شوند.
تعدادی از مدیران اجرایی اظهار می کنند که اطلاعات دریافتی نه تنها آنها را در سنجش عملکرد خود نسبت به استراتژی ها یاری نمی دهد، بلکه کمکی هم به فرایند تصمیم گیری استراتژیک آنها نمی کند. شاکیت اصلی آنها زیاد بودن حجم داده ها و تحلیل کم داده ها است. همچنین با حرکت در طول چرخه عمر محصول نوع شاخص ها تغییر می کند (آبرنسی و لیلیز، ۲۰۰۱)[۳۶].
کرافورد و کاکس پیشنهاد می کنند که در صورت مرتبط بودن شاخص ها با استراتژی تولید، فرهنگ سازمانی یا چرخه عمر محصول، شاخص ها و سیستم تولید می بایست یکپارچه شوند. آنها پس از انجام چندین مطالعه موردی خطوط راهنمای زیر را برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب با محیط تولید به هنگام ارائه کردند :
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
-
- در معیار زمانبندی، عملکرد می بایست به صورت گروهی ارزیابی شود و نه به صورت فردی. استانداردهای عدیی خاصی می بایست برای معیار زمانبندی ایجاد شود و زمانی که این اهداف به وقوع پیوستند، معیارها بازنگری شوند.
-
- استانداردهای عددی خاص برای معیارهای موجودی و کیفیت لازم نیست. در این موارد گرایش به بهبود مورد نیاز است.
-
- معیار عملکرد می بایست به گونه ای ارزیابی شود که برای افراد ارزیابی شونده قابل درک باشد.
-
- داده های عملکرد توسط افراد ارزیابی شونده می باسیت جمع آوری شود.
-
- نمودارها، روش اولیه برای ارائه نتایج عملکرد هستند.
-
- داده های عملکرد می بایست برای بازنگری مداوم فراهم باشند.
-
- عملکرد زمان بندی می بایست به صورت روزانه یا هفتگی گزارش شود.
-
- گزارش ماهیانه برای موجودی و کیفیت، کفایت می کند.
-
- سیستم گزارشهای عملکرد نباید جایگزین جلسات بازنگری عملکرد دورهای شوند (بینس، لانگفیلد اسمیت، ۲۰۰۳)[۳۷].
محیط خارجی : محیط خارج از دو عنصر متمایز تشکیل شده است : مشتریان و رقبا. یک سیستم ارزیابی عملکرد متوازن اطلاعات کافی در مورد این دو عنصر را برای مدیران فراهم می آورد.
پیشتر در مورد رضایت مشتریان در بخش شاخص های کیفیتی بحث شد. هم اکنون به عنصر رقبا اشاره می شود. یکی از روش های ارزیابی رقبا استفاده از روش الگوسازی است. خطر این رویکرد آن است که سازمانی که در پی الگوسازی است همواره دنباله رو استو هیچ گاه پیش گام نیست.
در مقابل سیستم ارزیابی عملکرد، اگ و دیکینسون[۳۸] روش مناسب تری را ارائه می دهند : سازمان ها می باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسته را به کار ببندند که دارای الگوسازی دوره ای باشد.
-
-
-
- رویکردهای ارزیابی عملکرد
-
-
رویکردهای ارزیابی عملکرد از یک حیث به دو دسته تقسیم بندی شده است :
-
-
-
-
-
- سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی
-
-
-
-
سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب پر هزینه و متکی بر مدیریت حساب ها هستند. این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند. با تغییرات شگرف در فنآوری و تولید، دیگر سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی قابل استفاده نیستند(بالوگون و جِی، ۲۰۰۴)[۳۹]. به عقیده مسکل[۴۰]، پنج مشکل اصلی در ارتباط با تکنیک های مدیریت حسابداری وجود دارد:
-
- کمبود تناسب: گزارش های مدیریت حسابداری با استراتژی تولید متناسب نیستند. برای بخش کنترل تولید و عملیات قابل درک نبوده و در اخذ تصمیمات جهت قیمت گذاری گمراه کننده اند.
-
- تغییر هزینه: حسابداری سنتی، هزینه ها، با عناصر هزینه در ارتباط است. شکل عناصره زینه ها در سال های اخیر تغییر پیدا کرده است. تحلیل های جزئی کم اهمیت شده اند. همچنین، شکل هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و هزینه های متغیر و ثابت همانند سابق ثابت نیست و در نتیجه روش های سنتی سرشکن کردن هزینه های سربار به وضوح هزینه های تولید را دگرگون می کند.
- عدم انعطافپذیری: گزارشهای مدیریت حسابداری درون سازمان و از یک سازمان به سازمان دیگر و حتی با تغییرات کسب و کار در طول زمان، تغییر نمیکرد. در نتیجه گزارشهای مورد بحث با تأخیر بسیا دریافت می شد و دیگر ارزشی نداشت. این گزارشها به مدیران عملیاتی کمک چندانی نمی کرد و تنها وسیله ای بود برای سرزنش آنها به دلیل نوسانات منفی.