فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر مبنای این است که ارزشیابی افراد به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آنها عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران در سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان این اهداف خرد می گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می کنند. در نهایت افراد بر اساس میزان تخقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ازیابی می شوند. در مورد این روش می توان بیان داشت که مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرایند رسیدن به نتیجه است و همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تاکید دارد و تاکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک دارد (غلامی و نور علیزاده،۱۳۸۷)
۲-۱-۵-۲-۳- نظام مدیریت کیفیت جامع[۴]
مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلوچارت[۵] هیستوگرام نمودار پارتو نموادر علت و معلول نمودار های کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تاکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است و این در حالی است که هفت ابزار عبارتند از: نمودار وابستگی نمودار ارتباطی نمودار سیستمی نمودار ماتریسی نمودار ماتریس تحلیل داده ها نمودار پیش بینی نقص عمده در طرح فرایند و نمودار برای مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می دهد که پیاده سازی آن نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل است به طوریکه مفاهیم آن باید در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند (غلامی و نور علیزاده۱۳۸۷).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
۲-۱-۵-۲-۴- روش بالدریج
در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رییس جمهور وقت ایالات متحده قانون ملی ارتقای کیفیت مالکولم بالدریج را امضا کرد. از معیارهای تعالی عملکرد بالدریج به ویژه به عنوان ابزاری برای ارزیابی، اصلاح و ارتقای عملکرد بسیار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کیفیت از این طریق است.
روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش ۷ معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود.در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از:رهبری، مدیریت فرایند کسب وکار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، منابع انسانی، تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، ۱۳۸۷).
۲-۱-۵-۲-۵- نظام مدیریت هوشین
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه ۱۹۶۰میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری[۶] مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه ۸۰ واوایل دهه۹۰ میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیتها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:((نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود)).
شایان ذکر است که شکستن اهداف بر اساس تجزیه تحلیل واقعیات انجام می گیرد. علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی را به اجرا در می آورد تا بر اساس آنها اطلاعاتی در مورد اثر بخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین تغییرات محیطی اتفاق افتاده اثر بخشی برنامه های دراز مدت و میان مدت کسب می نماید (قلیزاده و آزادی خواه، ۱۳۸۹).
۲-۱-۵-۲-۶- مدل تعالی سازمانی اروپا[۷]
مدل تعالی سازمانی اروپا در سال ۱۹۹۱ به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند (شایق،۱۳۸۴). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غیراجباری بر پایه نه معیار می باشد که پنج معیار توانمند ساز و چهار معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمند ساز، آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می دهند و معیار های نتایج، آنچه را که سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند (اکبریان، ۱۳۸۸). موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را می توان به ترتیب زیر عنوان کرد:
۱-خود ارزیابی ۲-تدوین استرتژی ۳-تدوین چشم انداز ۴-مدیریت پروژه ۵-ادغام سازمانها ۶-مدیریت تامین کنندگان.
شکل ۲-۱ ) نمای کلی معیارهای مدل EFQM))
مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد.این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند. مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از: جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری وثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرایند-توسعه ومشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی.
مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکتها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست.
مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنماست به عبارتی این مدل به سازمانها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمانها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۷)
بخش دوم
کارت امتیازی متوازن
۲-۲-۱- نظام کارت امتیازی متوازن
شاید بتوان گفت که یکی از معتبرترین و رایج ترین سیستم های نوین ارزیابی عملکرد همین سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است بر اساس نتایج حاصل از بررسی ها ی انجام گرفته به نظر می رسد مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن است که در ادامه دلایل مربوطه مفصلاً تشریح می گردد.
هر چند این رهیافت مانعی برای استفاده از مزایای سایر روشها در کنار کارت امتیازی متوازن ایجاد نمی کند. به عبارتی به منظور ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن به عنوان محور مورد استفاده قرار می گیرد و در کنار آن به صورت موردی از سایر روشها که دارای نقاط قوت برتر و قابل اجرا هستند نیز استفاده خواهد شد. لذا به طور جامع این سیستم مورد مطالعه قرارمی گیرد.
۲-۲-۲- تعاریف و مفاهیم کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن یا روش امتیازی متوازن تکنیکی برای ترجمه استراتژی به عمل و در واقع چهارچوبی برای تبدیل بینش شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخصهای عملکرد در چهار منظر است و چهار منظر را برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی می‌کند (آذر و رجب زاده،۱۳۸۱).
در دهه ۱۹۹۰ میلادی مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. آنها این سیستم تبدیل استراتژی ها به اهداف را کارت امتیازی متوازن نامیدند (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).
روش ارزیابی متوازن، روشی است که در آن استراتژی سازمان به یکسری شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.
کارت امتیازی متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چهارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه‌ای از شاخصهای عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می‌باشد و در اولین گام آن می بایست دیدگاه آتی (چشم انداز) سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می شود. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه تدوین می‌گردد، بر این اساس می توان گفت :
-
- نظام امتیازی متوازن، چارچوبی مفهومی برای تبدیل راهبردها به عملیات اجرایی ایجاد می‌کند.
-
- در نظام امتیازی متوازن، ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهای مطرح شده در سازمان توجه می‌شود و از این طریق، عوامل موثر در موفقیت و روابط علی و معلولی بین آنها شناسایی می‌شود.
-
- در نظام امتیازی متوازن، معیارها و شاخص ها به منظور کمک به هدف گذاری، تثبیت اهداف و اندازه‌گیری عملکرد در مقاطع حساس راهبردها پی‌ریزی می‌شود.
کارت امتیازی متوازن چهارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت می گیرد (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).
کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آنجا که ارزیابی عملکرد مناسب ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام هایش به سوی اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).
مدل ارزیابی متوازن، تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژیهای سازمانها بوده و بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد) میر کاظمی، ۱۳۸۸ (
چهار منظر ارزیابی متوازن شامل دسته تقریبا وسیعی از معیارها و سنجه هاست که در قالب گروه های عملکردی گسترده ای طبقه بندی شده اند. دسته بندی زیر مجموعه های سنجه های ارزیابی متوازن به عنوان قسمتی از این گروه های عملکردی متفاوت، جنبه بسیار مهمی از طراحی سیستم ارزیابی متوازن برای اجرا است (کپلن ووینسر، ۲۰۰۹(.
ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظرمالی، مشتری، فرایند درون سازمانی و فراگیری رشد تبدیل می کند (کپلن وآتکینسون، ۲۰۰۷). در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر سازمان ها بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند .سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد (گریسون و همکاران،۲۰۰۶).
۲-۲-۳- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن
۲-۲-۳-۱- کارت امتیازی متوازن نسل اول:
ایده ی اولیه اولیه کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار حاصل مشاوره با بعضی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای همه ۱۹۹۰ میلادی بود (اولیاء، ۱۳۸۴ )
در سال ۱۹۹۰ دیوید نورتن و رابرت کاپلان عهده دار انجام مطالعه ای با عنوان ((ارزیابی عملکرد در سازمانهای آینده)) شدند. این کار در پاسخ به اعلام نیاز سازمانهایی انجام گرفت که شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکردشان بکار می بردند و به این نتیجه رسیده بودند که این شاخصها بیش از پیش کهنه و ناکارامد هستند. در واقع احساس می شد که ارزیابی های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان و ضرورت های آنان برای تکاپوهای پیشروانه و آینده نگری هایشان در مدیریت راهبردهای آنان نیست (سلیم پور وشیخان، ۱۳۸۴)
نتیجه کار کاپلان و نورتن که روی ۱۲ شرکت انجام شد بیان کننده این نکته بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی مشتری فرایند های داخلی یادگیری و رشد تعیین می کنند و از این چهار دیدگاه عملکرد خود را ارزیابی می کنند. نتایج تحقیق در سال ۱۹۹۲ در اچ بی آر[۸] منتشر شد. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد آنها کتاب کارت امتیازی متوازن[۹] را توسط انتشارات اچ بی اس[۱۰] در سال ۱۹۹۶ منتشر کردند و به این ترتیب روش ارزیابی متوازن معرفی گردید (ابن الرسول، ۱۳۸۴).
۲-۲-۳-۲- کارت امتیازی متوازن نسل دوم
کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ بیان کردند که کارت امتیازی متوازن علاوه بر اینکه یک سیستم اندازه گیری است یک سیستم مدیریتی نیز می باشد و همچنین بر نقش چشم انداز و ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از سنجه های عملیاتی زیادی برای ارزیابی فعالیت ها استفاده می کنند. اما بسیاری از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند.
ولی سنجه های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی در هر یک از چهار وجه کارت امتیازی به تمرکز بر روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند (ریگبی[۱۱]، ۲۰۰۱: ۱۲۴).
۲-۲-۳-۳- کارت امتیازی متوازن نسل سوم
کاپلان نورتن در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند آنان عنوان کردند که:((سیستمهای سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژیهای بلند مدت شرکت با فعالیتهای کوتاه مدت آن ناتوان هستند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند)). کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرایند مدیریتی جدید را آغاز کنند که جداگانه ودر ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و فعالیتهای کوتاه مدت کمک می کنند (قلیزاده،۱۳۸۹).
- فرایند اول: بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان
