جریان مواد و اطلاعات

با توجه به مصاحبه‌های انجام شده با مدیران ارشد شرکت، جریان مواد و اطلاعات بین تمامی قسمت‌های مربوط به زنجیره تامین را می‌توان مطابق شکل ‏3‑3 بیان نمود. لازم به یادآوری است که این شکل فقط جریان اطلاعات و مواد در ارتباط با تولید آورده شده است و بخش تضمین کیفیت به عنوان مهم‌ترین واحد افزایش کارایی و مرغوبیت کالا، بر تمامی فعالیت‌ها نظارت داشته و با کلیه واحدها در ارتباط است. جهت بررسی دقیق‌تر کلیه جریان‌های مواد و اطلاعات، می‌توان تمامی بخش‌ها و واحدهای سازمان را به همراه کلیه عوامل بیرونی تاثیرگزار و تاثیرپذیر بر شرکت را هم در نظر گرفت.

شکل ‏3‑3: جریان مواد و اطلاعات بین واحدهای مختلف ایران داروک

جمع بندی

در این فصل از پایان‌نامه به معرفی شرکت مورد کاوی یعنی شرکت داروسازی ایران داروک پرداخته شد. ابتدا کلیاتی از شرکت را بازگوی کرده و سپس با بهره گرفتن از مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته با مدیران ارشد هر بخش (بر اساس چارت سازمانی) به معرفی اجمالی بخش‌های در ارتباط با زنجیره تامین پرداخته شد که در مجموع 585 دقیقه مصاحبه برای این امر صورت گرفته است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در ادامه به شناسایی و معرفی فرآیندهای مرتبط با زنجیره تامین شرکت متناسب با مدل APQC پرداخته شده است که پس از انطباق صورت گرفته می‌توان ادعا کرد که چارچوب طبقه‌بندی فعالیت‌های کلیدی سازمان مبتنی بر این مدل بوده و مدل ارائه شده را می‌توان به صورت ابتکاری برای شرکت‌های داروسازی استفاده نمود.

معرفی روش پیشنهادی برای عارضه‌یابی زنجیره تامین و بهبود آن

در این فصل ابتدا هسته مدل پیشنهادی به همراه چرایی انتخاب مدل شرح داده خواهد شد و در ادامه چگونگی اجرای مدل پیشنهادی و تجزیه و تحلیل آن به صورت کامل ذکر خواهد شد. در نهایت با پیاده سازی این مدل در شرکت داروسازی ایران داروک، عارضه‌ها و شکاف‌های موجود شناسایی شده که با ارائه طرح بهبود، سعی در حذف این عارضه‌ها خواهد شد.

انتخاب هسته مدل پیشنهادی

امروزه با پیشرفت علم و تکنولوژی، انسان برای شناسایی ضعف‌ها و گپ‌های موجود در هر حوزه‌ای به دنبال یافتن و یا ساختن مدل‌هایی است تا بتواند با بهره گرفتن از تکنیک‌های موجود بهترین راه‌کار را در کمترین زمان با بیشترین تاثیر ارائه و استفاده نماید. همان‌طور که در فصل 2 گفته شد، برای شناسایی عارضه‌های موجود در زنجیره تأمین و لجستیک، مدل‌های زیادی ارائه شده است. سازمان‌ها برای انجام این امر باید به دنبال مدل‌هایی باشند که در خور و متناسب با فعالیت‌های خود بوده تا بتوانند به راحتی این مدل را اجرا کنند. بنابراین سادگی مدل که متناسب با شرکت تعریف می‌شود یکی از معیارهای قدرتمند انتخاب مدل است. البته می‌توان با درک صحیح از چیزهایی که باید ساده شوند و چگونگی ساده کردن آنها، مدل‌های پیچیده را هم ساده نمود تا بتوان از آنها برای عارضه‌یابی استفاده کرد.
عامل مهم دیگری که در انتخاب مدل عارضه‌یابی تاثیر می‌گذارد، هزینه پیاده سازی متد و اجرای عارضه‌یابی است. با توجه به انجام این پروژه به عنوان یک تحقیق دانشجویی و عدم تخصیص هزینه از طرف شرکت، ما به دنبال روش‌هایی هستیم که هیچ گونه هزینه‌ای جهت پیاده سازی متد نداشته باشند. ولی خود شرکت و صنایع مشابه جهت اجرای متدهای جامع‌تر می‌تواند از این مدل‌ها به عنوان گزینه‌ای‌ جهت پیاده سازی روش عارضه‌یابی استفاده کنند.
با توجه به فعالیت اصلی شرکت در صنایع دارویی، کلیه محصولات این شرکت بایستی مطابق با استاندارهای وزارت بهداشت کشور و جهان باشد؛ چون کوچکترین تخلفی از طرف شرکت باعث پلمپ شرکت و باطل ساختن مجوز تولید می‌شود. بنابراین کلیه محصولات و خدمات ارائه شده در این شرکت به بهترین وجه ممکن به بازار ارائه می‌شوند. لذا اگر ما برای عارضه‌یابی در این شرکت (یا به صورت کلی کلیه شرکت‌های وابسته به وزارت بهداشت و درمان) از مدل‌های عارضه‌یابی خروجی محور استفاده کنیم، نتیجه بدیهی «همه چیز خوب است» از آن استخراج خواهد شود. بنابراین جهت اجرای دقیق‌تر و موشکافانه‌تر باید به دنبال عارضه‌یابی ساختارمحور باشیم تا با تمرکز بر فعالیت‌های درون شرکت و مقایسه آن با شرکت‌های ایده‌آل، شکاف‌های موجود در زنجیره تامین شرکت را شناسایی کنیم.
با توجه به موارد بیان شده به نظر می‌رسد بهره برداری از یک متد ساختارمحور، کم هزینه و ساده متناسب با فعالیت‌ها و فرآیندهای شرکت، بایستی به عنوان پیش شرط‌های مهم در انتخاب مدل عارضه‌یابی مد نظر قرار داد.
همان‌طور که در فصل 3 مشاهده شده، انطباق مناسبی بین مدل طبقه بندی فرایند APQC، با چارت و ساختار سازمانی، فعالیت‌های سازمان و اهداف شرکت داروسازی ایران داروک وجود داشت. از طرفی متد پیشنهاد شده از طرف انجمن حرفه‌ای‌ مدیریت زنجیره تامین برای شرکت‌هایی که به طبقه بندی فرایندهای خود بر اساس مدل APQC می‌پردازند، کلیه ویژگی‌های گفته شده را دارا می‌باشد. بنابراین در این پژوهش از «استاندارد حداقل نیازمندی‌های زنجیره تامین CSCMP» به عنوان هسته اصلی متد پیشنهادی در جهت اجرای عارضه‌یابی زنجیره تامین در شرکت داروسازی ایران داروک استفاده شده است.
با توجه به صحبت‌های انجام شده با مدیریت، هیئت مدیره معتقد است که وضعیت زنجیره تامین شرکت نامناسب می‌باشد که پژوهشگر این نکته را در مصاحبه‌های دوره اول که به منظور شناسایی واحدهای مختلف شرکت صورت گرفت، به خوبی احساس کرده و به آن پی برده است. بنابراین با توجه به خط مشی‌های مدیریت، در مرحله اول باید به دنبال تغییر عملکرد زنجیره از وضعیت «نامناسب» به وضعیت «نرمال» بود؛ که با توجه به روش حداقل نیازمندی‌ها می‌توان به این نکته رسید. چون این روش به دنبال حداقل‌های زنجیره تامین است و یک زنجیره تامین ایده‌آل را تداعی نمی‌کند.

استخراج نیازمندی‌ها

همان‌طور که در فصل 2 گفته شده، استاندارد حداقل نیازمندی‌های زنجیره تامین توسط انجمن حرفه‌ای مدیریت زنجیره تامین با همکاری مرکز بهره‌وری کیفیت آمریکا در سال 2004 منتشر شد. به دلیل آن‌که «مدیریت دارایی‌ها» و «مدیریت روابط بیرونی» در مدل APQC مرتبط با فرایندهای زنجیره تامین نیستند، در این استاندارد، این 2 بند از مدل APQC در نظر گرفته نشده و استانداردهای منطبق با 10 بند از 12 بند اصلی مدل است بنابراین این استاندارد فقط فرایندهای مرتبط با زنجیره تامین را در نظر می‌گیرد. چون در این استاندارد فرآیندها تا سه سطح (که همان فعالیت‌های اجرایی در شبکه زنجیره تامین می‌باشند) ریز شده‌اند، برای تمامی سطوح سوم تعریف شده، حداقل نیازمندی‌ها ذکر گردیده است.
برای استخراج نیازمندی‌ها از اخرین نسخه ارائه شده توسط انجمن حرفه‌ای مدیریت زنجیره تامین که در سال 2010 منتشر شد استفاده شده است. به همین منظور ابتدا تمامی نیازمندی‌های ارائه شده در این مرجع به فارسی ترجمه شده است.
چون این استاندارد به صورت کلی برای تمامی صنایع تعریف شده است، بعضی از نیازمندهای ذکر شده مربوط به صنعت داروسازی نیست. به عنوان مثال در یکی از بندهای این استاندارد، نیازمندی «طیف وسیعی از کالاها و خدمات ارائه شده به عنوان کالاهای مدولار در بازار شناخته شده‌اند.» ذکر شده است که با توجه به زمینه کاری شرکت ایران داروک، این نیازمندی اهمیت چندانی ندارد و می‌توان آن را نادیده گرفت.
از طرفی با توجه به سیاست‌های شرکت و خط و مشی‌های مدیریت می‌توان از چک کردن کردن بعضی از نیازمندی‌ها در شرکت چشم‌پوشی نمود. به عنوان مثال نیازمندی «جریان کار و فرایند تولید بین تامین کنندگان و مشتریان تفهیم و هماهنگ شده است.» در این استاندارد آورده شده است. با توجه به تولید انحصاری بعضی از کالاها در شرکت، لزومی به اجرای این نیازمندی در شرکت دیده نمی‌شود.
بنابراین تعدادی از نیازمندی‌ها را می‌توان چشم پوشی کرد. از طرفی با توجه به مصاحبه‌های مرحله اول، نیازمندی‌هایی را که اهمیت آنها معرض بود برای چک کردن انتخاب کرده و به دلیل کمبود وقت و وجود مشغله فراوان از طرف مدیران و بروز مشکلات در هماهنگی با مدیریت شرکت، فقط تعدادی از نیازمندی‌ها که اهمیت چک کردن آنها برای پژوهشگر مشخص نبود انتخاب شده و در مورد اینکه آیا این نیازمندی‌ها در شرکت بررسی شود یا خیر؟، با مدیریت شرکت طی دو جلسه یک ساعتی مشخص گردید. در نهایت تعداد 342 نیازمندی استخراج شد.
با توجه به اینکه متد جمع‌ آوری داده‌ها و اطلاعات در این پروژه به صورت مصاحبه با کارشناسان و مدیران هر بخشی می‌باشد، گروه‌بندی نیازمندی‌های استخراج شده بر اساس جایگاه نیازمندی‌ها در استاندارد و همچنین ماهیت نیازمندی و شناختی که در مصاحبه‌های دوره اول حاصل شد، اجرا شده است. جدول ‏4‑1 این گروه‌های کارشناسی به همراه تعداد نیازمندی‌های تخصیص داده شده را نشان می‌دهد.
جدول ‏4‑1: تعداد نیازمندی‌های استخراج شده برای هر کدام از گروه‌های مورد مطالعه

ردیف

گروه کارشناسی مورد مطالعه

نماد گروه

تعداد نیازمندی‌ها

1

مدیریت ارشد

M

63

2

بازرگانی و پشتیبانی

BS