۱۶- الگوی ترکیبی یا مدل تصمیم گیری متوالی [۳۰]
۴-۴-۲. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرایند توسعه منابع انسانی سازمان
با توجه به اینکه بهبود بهروری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان می باشد، پس در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش مهمی پیدا میکند . اگر نظام ارزیابی به گونه ای موثر، طراحی شود می تواند برای اهداف و مقاصدی چون ترفیع،تنزل،پرداخت حقوق و مزایا،… و مقاصد پژوهشی مثل برنامه ریزی (بهسازی عملکرد، توانمند سازی کارکنان) مفید واقع شود . فرایند های ارزیابی عملکرد کارکنان با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهش های زیادی در این زمینه کاربرد نتایج حاصل از ارزیابی صورت گرفته است که، از آن جمله می توان به تحقیقی که توسط “استیفن رابینز” در ۶۰۰ سازمان صورت گرفته اشاره کرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
در پژوهشی که بیش از ۵۰۰ شرکت انجام گرفته است حدود ۹۰% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداختها، ۸۷ % برای مرور عملکرد، و ۷۹% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کردند (رابینز، ۱۳۷۶).طی یک نظر سنجی از ۱۰۶ روانشناس صنعتی، ۱۰ کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که ترتیب عبارتند از:
مدیریت حقوق و دستمزد
ارائه بازخورد عملکردی
شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد
مستند سازی
تشخیص عملکرد فردی
شناسایی عملکرد ضعیف
کمک به تعیین و تعریف اهداف
تصمیمات در خصوص ترفیع
بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل
ارزیابی میزان دستیابی به اهداف (کریتنز،۲۰۰۱)
همچنین مدیران باید بتواند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنانشان، امکان پرورش توانمندی ها و شایستگی های آنها را از طریق برنامه ریزی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نمایند و چشم انداز روشن تری برای رشد و پیشرفت شغلی آنها مهیا کنند.
نمودار ۱-۲ : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرایند توسعه منابع انسانی سازمان
۵- ۲. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان
فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و کارکنانی که فناوری اطلاعات را در محیط کارشان به طور منظم استفاده می کنند، تحت تاثیر قرار داده، بلکه محیط سازمان، خودسازمان و به طور کلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. ( دراکر,۲۰۰۲) [۳۴] مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درک و سازگاری مناسب با آنها تلاش کنند.
به ویژه در سطح انگیزش کارکنان، میتوان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت. در کنار اینکه ارزیابان اجتماعی، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می کنند، نویسندگان این مقاله معتقدند که اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی، حفظ انگیزش کارکنان است. طبق نتایج پژوهشی ( Intoworld ,2000) متخصصان فناوری اطلاعات، مشخص شد که اغلب متخصصان فناوری اطلاعات، مهمترین منفعتشان را که از یک شرکت انتظار دارند، امکان کار در خانه می‌دانند . به حدی که برای حقوق و شانس پیشرفت، اهمیت کمتری قایل می شوند. ( Battey ,2000) یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی که درباره کارکنان اسلوانیایی صورت گرفت، مقایسه کرد (سیوک,۲۰۰۲۵۱) [۳۵] ش۵۱ شرکت مختلف و بیش از ۵۱۰۰ کارمند که اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند، در این مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود که کارکنان - در تقسیم‌بندی ۱۳ گانه توقعاتشان از شرکت - « میزان حقوق» و «فرصت پیشرفت» را به عنوان کم بها ترین توقعشان درجه بندی کردند.
می توان انتظار داشت که در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی که نیازهای ویژه ای برای هر یک از کارکنان مطرح شود و این نیازها برای کارکنان دیگر، متفاوت باشد: آیا همان چیزهایی که کارکنان هوشمند را بر می انگیزد، داوطلبان به کار را نیز تحریک می کند. می دانیم که داوطلبان شروع کار در شرکت، نسبت به کارکنانی که مدتی حقوق دریافت می کرده اند، رضایتمندی بیشتری از کارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج، آموزش مستمر دریافت کنند . دراین رابطه،این نکته نیز نهفته است که گروه های مختلف موجود در جمعیت کاری، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروه ها نیز در زمان های مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker ,2001)
همه آنچه گفته شد، نشان می دهد که در حال حاضر، چالش سخت شرکت ها اطمینان یافتن از این است که آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین کارمند ( یا حداقل کارمند خوب ) یا پیمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند، روشن است که شرکت هایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبی پیشرفت کنند . همان طور که دراکر بیان می کند که :« ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم که دانش افراد را در مرکز فرایند تولید - دارایی قرار دهد»( Drucke r ,1998)
۶-۲. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی
مدیریت راهبردی مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین میکند. مدیریت راهبردی عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، ارزیابی و کنترل (Wheelen & Hunger,2004). بنابراین مدیریت راهبردی بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد. یک دیدگاه در این زمینه وجود دارد که برنامه‌ریزی راهبردی و تفکر راهبردی دو حالت کاملا متفاوت‌اند و این عقیده وجودداردکه تفکر راهبردی باید قبل از برنامه‌ریزی راهبردی وجود داشته باشد (Heracleous,1998).
فرایند مدیریت راهبردی دربرگیرنده سه مرحله می شود:
۱) تدوین راهبردها ۲) اجرای راهبردها ۳) ارزیابی راهبردها
در شکل ۲-۲ تعامل بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی نمایش داده شده است. در واقع این سه بخش ارتباط و تعامل تنگاتنگی را باهم دار ندو ضعف یا حذف هر بخش به معنای ناقص شدن تمامی مفهوم مدیریت راهبردی خواهد بود. در بسیاری از سازمان ها و مؤسسات تجاری موفق توجه به هر سه بخش تدوین، اجرا و ارزیابی به نحو مطلوب رعایت شده است. معمولاً در بسیاری از سازمان های ناموفق تنها به مرحله اول و یا دو مرحله اول و دوم توجه می شود و ارزیابی راهبردها به فراموشی سپرده می شود.
شکل ۲-۲ بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]۲۳[
معمولاً، بحث‌های مربوط به تدوین راهبرد وقت بیشتری از سازمان ها را صرف خود نموده است. همان طور که در شکل ۳-۲ ملاحظه می‌گردد مراحل متعددی از فرایند مدیریت راهبردی را تدوین راهبرد تشکیل داده است. اما بیشتر مشکلات امروز شرکت‌ها در بخش اجرا و ارزیابی راهبرد بوده و بحث‌های مربوط به تدوین راهبرد بیشتر جنبه تئوریک موضوع را دربرگرفته‌است.
شکل ۳- ۲ الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید۲۰۰۴ ]۲۴[
امروزه مدیران ارشد بسیاری از شرکت ها و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، وقت، انرژی و منابع مالی قابل‌توجهی را صرف تعیین راهبردهای اساسی سازمان های خود می کنند ولی اکثر آنها از عدم اجرای مطلوب راهبردهای خود سخن می‌گویند . چشم‌اندازی که این مدیران برای سازمان خود تصویر می کنند برای خود آنها کاملا روشن است ولی آگاهی و درک کارکنان آنها از این چشم‌انداز بسیار کم و همسویی و همدلی برای تحقق اهداف سازمانی نشئت گرفته از این چشم‌انداز، بسیار کم است ]۱۴[.
رویکرد راهبردی پس از نیم سده فراز و نشیب در راس الویت های مدیران ارشد قرار دارد. رویکردی که مؤثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان‌های رقابتی به شمار می‌آید. یک مطالعه میدانی گه در سال ۲۰۰۷ توسط شرکت مشاور مدیریت بین انجام گرفته است، نشان میدهد که در میان ۲۵ ابزار مدیریتی، برنامه راهبردی بیشترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکت های بزرگ بین‌المللی به همراه داشته است]۲۵[.
۷-۲. مدل SWOT
برای تهیه ماتریس swot در مرحله اول باید عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گیرند. هدف از بررسی عوامل خارجی این است که فرصت هایی که می تواند از آن ها بهره برداری نمود و تهدیداتی را که می توان از انها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. هدف از تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شتاسایی نقاط ضعف و قوت واحد های وظیفه ای بنگاه (سازمان) می باشد تا در نتیجه آن فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثر گذار در موقعیت رقابتی بنگاه (سازمان) تدوین شود.فرایند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی صورت می گیرد . پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که مرحله ورودی ماتریس swotمی باشد، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود.در مرحله مقایسه می باشد با تهیه ماتریس swot به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود.در ماتریس swot بین عوامل اصلی داخلی و خارجی نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. [۶۲] استراتژیست ها می توانند با ااستفاده از این ماتریس چهار نوع استراتژی ارائه می نمایند که عبارت از : ۱- استراتژی های so:سازمان با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. ۲- استراتژی های wo: سازمان بااستفاده از فرصت های موجود محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. ۳- استراتژی های st: با بهره گرفتن از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند ۴-استراتژی های wt: هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. به طور کلی چارچوب تحلیلی ماتریس swot در شکل نشان داده شده است. [۶۳]
شکل ۴-۲ چارچوب تحلیل SWOT
۸-۲. مراحل پیاده سازی مدل BSC
پیاده سازی مدل ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است:
۱-۸-۲. تعیین اندازه سازمان
قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC برای آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SUB ) پیاده شود.
۲-۸-۲. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان
دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان بر ای دستیابی به درک عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT ) ارزیابی نیروه ای رقابت کننده مانند شرکت های دیگر، پتانسیل نیروهای واردشونده به میدان رقابت، پتانسیل جایگزین، همچنین توان بستن قرارداد با تأمین کنندگان و خریداران است.
۳-۸-۲. تثبیت چشم انداز
چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی های اصلی و سایر دارایی های شرکت باید ارزیابی شود.
۴-۸-۲. تعیین استراتژی های سازمان
پاره ای از سازمان ها پیشاپیش استراتژ ی خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه مأموریت آنهاست، به دقت تدوین کرده اند. شرکت های دیگر نیز باید استراتژی خود را تبیین کنند.
برای حفظ و بهساز ی عملکرد وخلق ارزش های آتی BSC از واحدهای استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژی های خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند . این استراتژ ی ها باید تأمین کننده منافع درازمدت ما لی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. همچنین باید فرآیندهای اصلی تأمین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود.
۵-۸-۲. تعیین وجه های مناسب برای شرکت
“کاپلان” و “نورتون” چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد را پیشنهاد می کنند. بعضی شرکت های و جه کارکنان را به آن می افزایند ویا بعضی از این وجه ها با نام های دیگری که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند.
۶-۸-۲. تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده
برای عملی کردن استراتژ ی باید فهرستی از اهداف استراتژ یک بر ای تمام وجه ها تهیه شود . توالی تعیین این اهداف درخور اهمیت است . به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادی توسط “کاپلان” و “نورتون” عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه برای تأمین رضایت سهامداران ایجاد می گردد . در وجه مشتر ی باید اهداف استراتژ یک جهت برآورده کردن نیاز مشتر یان به منظور دست یابی به اهداف وجه ما لی تعیین گردد . در وجه فرآ یندهای داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دست یابی به اهداف وجه های ما لی و مشتر یان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژ یک وجه رشد و یارگیری در راستای دستیابی به اهداف وجه های ما لی، مشتر یان و فرآینده ای داخلی مشخص گردد.
۹-۲ کارت امتیاز متوازن
در حال حاضر شرکت ها برای ارزیابی و سنجش اثر بخشی فعالیت ها، خصووصا فعالیت های حوزه منابع انسانی و اندازه گیری سرمایه انسانی از روش ها و فنون ترکیبی استفاده می کنند.
کارت امتیاز متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت علمی در سازمان است که میتوان آن را برای ارزیابی فعالیت های منابع انسانی با بهره گرفتن از اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد به کاربرد.[۵۷]
برای ارزیابی میزان وسهم موفقیت منابع انسانی، در کارت امتیازی از کارت امتیازی منابع انسانی استفاده می شود. کارت امتیاز منابع انسانی بین استراتژی های سازمان اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های سازمان نیز معیاری آماری تدوین می نماید . این روش به نیروی انسانی سازمان این امکان را می دهد تا نقش خود را به عنوان دارایی استراتژیک افزایش دهند[۵۸]
