افزایش تعهد.
افزایش شایستگی وقابلیت ها.
اثربخشی هزینه ها.
افزایش توافق وانسجام .
این نتایج ممکن است بسته به نوع سازمان ، افراد وگروه های داخل سازمان متفاوت باشد اما به عقیده بسیاری از نویسندگان ومحققان ، این نتایج در بین سایرنتایج ملموس تر و مشهودتر هستند چرا که باعث می شود حرکت مدیریت منابع انسانی در راستای تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک سازمان برای کسب مزیت رقابتی باشد۲۰۰۵:۵۷۰) ،Benodvrak).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

نظارت بر پیاده سازی مدیریت منابع انسانی الکترونیک باعث می شود تا علاوه بر شناسایی روند موجود و همچنین توجه به نوع رویکرد سازمان دراستفاده از مدیریت منابع انسانی و اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک و نوع آن و نتایج مورد انتظار، اطمینان حاصل شود که اهداف تحقق یافته است ، چرا که همیشه یک فاصله بین مدیریت منا بع انسانی الکترونیک دراستفاده کارکردی آن و استفاده واقعی از آن بوسیله کارکنان، مدیران صفی و منابع انسانی وجود دارد. این بدان معنی است که مدیریت منابع انسانی الکترونیک در ظاهر دارای یک ماهیت تبدیلی بسیارپیشرفته می باشد، اما درعمل دارای یک ماهیت عملیاتی (استفاده ازمنابع اطلاعاتی ومدیریت داده ها ) است. از این رو یک شرکت با رویکردی بوروکراتیک نمی تواند ناگهان از مدیریت منابع انسانی الکترونیک به عنوان یک تبدیل کننده و عامل تحول استفاده کند.از این رو می توان ادعا نمود که این گام از مهمترین مراحل پیاده سازی مدیریت منابع انسانی الکترونیک است.
با توجه به مباحث ارائه شده و چهار بعدی که به عنوان اهداف استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک در ادبیاتهای تحقیقی آورده می شود و با توجه به اینکه بحث مدیریت منابع انسانی الکترونیک به عنوان مباحث نوپا و جدید و در واقع بعد از استقرار دولت الکترونیک در بیمارستان امیرالمومنین (ع) اراک به طور جدی مورد رسیدگی و پیگیری قرار گرفته است، لذا در ادامه چهار بعد اشاره شده به ابعاد زیر شکسته شده تا هم کار محقق دقیق تر باشد و هم فرآیندها در این بیمارستان قابل احصاء باشد از این رو متغیرهای مورد بررسی در ادامه تحقیق عبارت خواهند بود از:
ایجاد شفافیت در بدنه سازمان
وجود اطلاعات دقیق و شفاف: باعث خواهد شد که انتخاب و انتصاب کارکنان و مدیران بدون هیچ شک و تردید و اغماضی رخ دهد.
پاسخگویی سریع تر به نیازهای اطلاعاتی مدیران : همانطور که قبلا نیز اشاره شد وجود اطلاعات دقیق و بهنگام باعث می شود تا مدیران راحت تر و سریع تر تصمیم گیری نمایند ، کما اینکه این تصمیم درست که در نتیجه وجود اطلاعات درست می باشد باعث رفع مشکل سازمان یا پیشی گرفتن آن از سایر رقبا خواهد شد.
صرفه جویی در زمان: وجود سیستمی با این قابلیت باعث کاهش اتلاف وقت و هزینه برای دستیابی به یک تصمیم درست خواهد شد.
دسترسی سریع و آسان به اطلاعات .
دقت در تصمیم گیری .
موارد بالا نوعی کارایی، انعطاف پذیری، خدمت رسانی مدیریت منابع انسانی را به مشتریانش نشان می دهد. لازم به توضیح است ، با توجه به اینکه مبحث استراتژی مداری مدیریت منابع انسانی خود نیاز به فصل جدید تحقیقاتی دارد لذ در هنگام توزیع پرسشنامه و تحلیل آن به این مبحث پرداخته نشده است.
۲-۴-۲۱ توانمندسازی کارکنان:
توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهره وری مورد استفاده قرار داد . هدف از این مقاله بررسی مفهوم و سیر تکاملی شفاف سازی توانمندسازی و ارائه استراتژی های گوناگون در این زمینه است.
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال ۱۷۸۸ میلادی برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطاء یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت ، واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیرشد ‌. Grow به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی‌، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال ۱۹۹۰میلادی ، Gandez توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما Zaimerman به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند درماندگی ، بی قدرتی و بیگانگی بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است . ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونی های زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی^[۴۹] توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ‌ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت در گروه های کوچک می‌داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم‌، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر‌، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند . ۲۰۰۵:۶) ،Benodvrak).
۲-۴-۲۲ فرایند توانمندسازی:
از نظر فوکس^[۵۰] توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود.
بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :
۲-۴-۲۲-۱ تسهیم اطلاعات :
که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود .
۲-۴-۲۲-۲ خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان :
حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ،اهداف ( چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌، نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.
۲-۴-۲۲-۳ جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها :
هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرآیندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.
۲-۴-۲۳ استراتژی های توانمندسازی:
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمندسازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگی های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌. (امامی،۱۳۸۹:۲۹).
۲-۴-۲۳-۱ استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت^[۵۱] بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است . کارکنان از طریق مشارکت درگروههای کوچک به شرح داستان فردی خود دررابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است، می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .
۲-۴-۲۳-۲ استراتژی آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود. (امامی،۱۳۸۹:۸۲).
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد ، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است. (امامی،۱۳۸۹:۸۳).
۲-۴-۲۳-۳ استراتژی آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه های توانمند شده مطمئن هستند. انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
▪ حمایت فرد از خود.
▪ حمایت مدیر از فرد.
▪ حمایت قانون از فرد.
سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت های لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد (امامی،۱۳۸۹:۸۳)^.
۲-۴-۲۴ اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
۲-۴-۲۴-۱ نشان دادن تعهد رهبراز طریق :
▪ تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
▪ سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیت ها.
▪ ایجاد یک جو اعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
▪ هدفمند بودن سرمایه گذاری ها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .
▪ مشارکت در فعالیت ها جهت محک زدن موفقیت های سازمان.
▪ مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش ۳۶۰ درجه. (جزنی،۱۳۸۸:۴۰).
۲-۴-۲۴-۲ مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
▪ اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
▪ مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی . (جزنی،۱۳۸۸:۴۰).
۲-۴-۲۴-۳ آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت وتوانایی های آنان از طریق:
▪ ارائه ترکیبی از آموزش های رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .
▪ آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .
▪ توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان. (جزنی،۱۳۸۸:۴۱).
۲-۴-۲۴-۴ به کارگیری تیم های کیفی از طریق :