۲- وظایف به همان شکل رسمی که تعریف میگردند باقی می‌مانند، تا زمانی که مدیریت عالی بطور رسمی آنها را تغییر دهد.
۳- نقش‌های خاص افراد تعریف شده هستند (الزامات و روشهای فنی برای افراد دقیقاً بیان شده است).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
۴- ساختار کنترل، اختیارات و ارتباطات بصورت سلسله مراتبی است، مجوزهای کاری نشأت گرفته از قرارداد استخدام بین کارمند و سازمان است.
۵- اطلاعات مربوط به عملیات و موقعیت سازمان بطور رسمی در اختیار مدیران عالی سازمان قرارمی گیرد.
۶- ارتباطات بین سرپرست و زیر دست عمدتاً عمودی است.
۷- ارتباطات عمدتاً جهت ارائه دستورات و تصمیمات از سوی مدیران عالی و ارائه اطلاعات و درخواست‌های زیردستان برقرار میگردد.
۸- اصرار بر وفاداری سازمانی و اطاعت از مافوق هاست.
۹- اهمیت و موقعیت افراد به میزان تعیین هویت افراد با سازمان و اعضای آن بستگی دارد.
ب) ویژگیهای سازمان‌های ارگانیکی
۱- بیشتر وظایف از یکدیگر مستقل بوده و تأکید بر روی ارتباط وظایف با اهداف سازمانی است.
۲- وظایف بطور مستمر مورد تعدیل قرار گرفته و از طریق تعامل اعضاء مجدداً تعریف میگردند.
۳- نقش‌های افراد بصورت کلی تعریف شده است (اعضاء مسئولیت جمعی را برای انجام وظایف می‌پذیرند)
۴- ساختار کنترل، اختیار و ارتباطات بصورت شبکه‌ای است و مجوزهای سازمانی نشأت گرفته از افراد ذینفع است و نه روابط قراردادی.
۵- کانون‌های دانش در سراسر سازمان پراکنده است و منحصر به رهبر نمی‌شود.
۶- ارتباطات هم بصورت عمودی و هم افقی است و نوع ارتباطات بستگی به‌این دارد که اطلاعات مورد نیاز در کجا واقع شده است.
۷- ارتباطات عمدتاً بصورت مبادله اطلاعات و انجام مشاوره است.
۸- تعهد به وظایف سازمان و اهداف با ارزش‌تر از وفاداری و اطاعت است.
۹- اهمیت و موقعیت افراد به تخصص و پیشینه افراد در محیط خارجی بستگی دارد.
با توجه به ویژگیهای فوق الذکر میتوان گفت که سازمان‌های مکانیکی شکلی از طراحی هستند که بسیار بوروکراتیک و خشک هستند و برای محیطهای ثابت مناسبند. ولی سازمان‌های ارگانیک، پویا و منعطف هستند و برای محیطهای ناپایدار و غیرقابل پیش بینی کاربرد دارند (مقیمی ۱۳۹۱).
۲-۲-۶- دو عنصر کلیدی ساختار تفکیک و تلفیق
دلیل وجود سازمان این است که آنها باید وظایفی را بصورت مؤثر و کارا انجام دهند که افراد به تنهایی قادر به انجام آنها نیستند. از طریق فرایند تفکیک، سازمان به وظایف کلی و فرعی تقسیم میشود و آنها را به واحدهای مختلف واگذار میکند و وضعیت افراد را در هر واحد مشخص میکند. این فرایند تکفیک، سازمان را قادر می‌سازد که وظایف کلی پیچیده را به وظایف تخصصی تقسیم کند تا بطور اثربخش و کارا انجام گیرند. تفکیک و تقسیم کار، تولید انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفکیک بیشتر انجام شود، کارایی افزایش مییابد، چون تولید انبوه حاصل تخصصی شدن کارهاست و کارها هر چه تخصصی‌تر شود کاراتر انجام میگیرد. این تخصصی کردن وابستگی سازمان را به فرد کم میکند چون وظایف تخصصی را میتوان در مدت کم و با چند بار تکرار به افراد آموزش داد (مشهدی امین ۱۳۷۵).
تفکیک در سازمان، نوعی واکنش و عدم اطمینان محیطی است هر چه محیط سازمان پیچیده باشد، باید تفکیک بیشتری صورت گیرد. اساس تفکیک برای شناخت است و پیچیدگی را کاهش میدهد. تفکیک بیشتر نشانگر پیچیدگی سازمان است. در مواردی نیز تفکیک برای کنترل صورت میگیرد چون کار تا تخصصی نشود نمی‌توان رفتار آن را پیش‌بینی کرد، از این رو سازمان به خرده سیستم‌های متوالی تقسیم میشود تا جائی که به سیستم جزئی برسد که رفتار آن قابل پیش بینی شود تا بتوان آن را کنترل کرد (درافت ۱۹۹۱، به نقل از الوانی ۱۳۷۷).
از معایب تفکیک این است که ممکن است در اثر تخصص گرایی، زبان مشترک بین متخصصین از بین برود، یعنی مثل تیغ دو لب است که از یک طرف در نتیجه تقسیم کار و تخصص‌گرایی به کارایی می انجامد و از طرف دیگر این متخصصین مجزا باعث تضاد و استرس میشوند. همزمان با انجام فرایند تفکیک، باید فعالیتها و وظایف را برای هماهنگی کلی با هم تلفیق کرد. این مسئولیت بدیهی و اولیه هر شخصی است که دارای پست مدیریتی است. همه وظایف مدیریت بطور ضمنی، هماهنگی فعالیتها را در بر دارد تا مدیر بتواند وظایف تفکیک شده در سازمان را با هم تلفیق کند. ساختار سازمانی میتواند این فرایند تلفیق را تسهیل کند یا به تعویق اندازد (هودگ ۱۹۹۱، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
در محیطهای پیچیده که تفکیک بیشتری صورت میگیرد باید تلفیق بیشتری نیز صورت گیرد ولی بدون توجه به ثبات محیطی نیز، تلفیق ضروری است.
لارنس و لورش اظهار میکنند که تخصص‌گرایی و تنوع به کنترل و ابزارهای تلفیقی نیاز دارد. یکی از این ابزارها رسمیت است برای اطمینان از همسویی کارهای افراد، برای هر کاری قوانین، مقررات و رویه‌هایی تعیین میشود. هر چه این قوانین و مقررات بیشتر باشد، رسمیت بیشتر و به تبع آن سعی بیشتری در جهت تلفیق صورت میگیرد. لزوم تلفیق، زمانی بیشتر نمایان میشود که محیط آمیخته‌ای از عدم اطمینان و پیچیدگی باشد و تلاطم محیطی موجب شود که سازمان افراد بیشتری را در پستهای تلفیقی به کار گمارد. اگر میزان تفکیک و تلفیق مناسب باشد، عملکرد سازمان بهتر خواهد بود (رابینز، به نقل از حسن پور ۱۳۸۴).
۲-۲-۷- ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر میگیرند. ساختارهای برحسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته میتوان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگرچه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم‌کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می‌پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداول‌ترین روش‌هایی است که مورداستفاده سازمان‌ها قرار میگیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها برحسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی میشوند.
به‌عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر میشوند و معاون رئیس (معاون مالی واداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری میشود.این ساختار مناسب محیطهای با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتراست سازمان‌های تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه‌جویی در مقیاس میشود و به سازمان کمک میکند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد؛ اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است (بهرامی ۲۰۰۵).
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخش‌های مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرح‌ها یا برنامه‌های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازمان‌دهی میشوند. این نوع ساختار برای محیطهای بی‌ثبات و با اطمینان متوسط تا کم دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمان‌های چند محصولی و بسیار بزرگ و غیرمتمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار میتوان به استفاده نشدن از صرفه‌جویی در مقیاس، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد. یکی دیگر از گروه‌بندی‌ها در ساختار سازمانی تأکید و توجه به مشتریان و مصرف‌کنندگان محصول است که متداول‌ترین آنها طبقه‌بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به‌عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم‌بندی کرده‌اند که هریکدارای زیر مجموعه‌هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمان‌ها میتوانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد (هاتم[۴۱] ۲۰۰۶).
سازمان‌هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه میکنند میتوانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه‌ای) میشود این نوع ساختار برای محیطهای با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده‌اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان‌های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه میکنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمند آن که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شد.
۲-۲-۷-۱- سازمان‌های شبکه‌ای
تلاش سازمان‌های شبکه‌ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیت‌های رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه‌ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.
داخلی؛
باثبات؛
پویا.
شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کارآفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی میشود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق میشوند. شبکه‌های داخلی به‌وسیله جنرال موتورز از دهه ۱۹۸۰ به کار گرفته شده‌اند (نوری ۲۰۰۰).
شبکه باثبات: انعطاف‌پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می‌برد و در‌این‌گونه ساختارها و شبکه‌ها دارایی‌ها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص مییابند. اغلب یک گروه از فروشندگان و عرضه‌کنندگان در اطراف شرکت‌ها و سازمان‌ها هستند که ورودی شرکت را تأمین و خروجی‌اش را توزیع میکنند و به فروش می‌رسانند. برای مثال شرکت بی. ام. و بین ۵۵ و ۷۵ درصد از هزینه‌های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگر آن استفاده میکند.
ساختارهای شبکه‌ای پویا: در محیطهای رقابتی متغیر و متحول به کار گرفته میشوند و‌این گونه ساختارها تخصص و انعطاف‌پذیری را توسعه می‌دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختارهای شبکه‌ای چهار ویژگی عمده‌ای دارند:
الف- سازمان‌های مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب- کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروه‌ها را با یکدیگر منطبق می‌سازد و در جهت اهداف تعیین‌شده بسیج میکند.
پ- مکانیسم‌های بازار اجزای شبکه‌ها را با یکدیگر منطبق می‌سازند.
ت- سیستم‌های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبکه را هماهنگ می‌سازند.
۲-۲-۷-۲- سازمان‌های ستاره‌ای شکل یا خوشه ستاره‌ای
سازمان‌هایی که ساختار ستاره‌ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد میکنند و منسجم می‌سازند و بدین‌وسیله سرمایه‌ها و ظرفیت‌های معنوی مهم خود را حفظ میکنند. این ساختارها متناسب با شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که شایستگی‌ها و قابلیت‌های محوری بسیار گران‌بها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمان‌ها، موسسه مرکزی با گره‌ها یا مراکز کوچک پایین‌دستی پیمان‌هایی شکل میدهد تا بدین‌وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارت‌ها و منابع محوری خود حمایت کند تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره‌ای از امور را به دیگران واگذار کنند (پورمند ۲۰۰۹).
۲-۲-۷-۳- سازمان‌های تارعنکبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تأمین منابع از خارج سازمان است. سازمان‌های تارعنکبوتی میتوانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه‌گذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.
۲-۲-۷-۴- سازمان‌های پارندی
